Procedures?

mei 18, 2009
Advertenties

Darwin voor managers

mei 18, 2009

Een van de belangrijkste uitdagingen voor de moderne manager is gelegen in de vraag hoe prestaties van kenniswerkers te verbeteren. Hoe deze uitdaging wordt aangegaan, wordt altijd bepaald door onze aannames over de menselijke natuur. En het is in deze aannames dat de laatste tien jaar een revolutie gaande is in de wetenschap, een revolutie die praktische consequenties heeft voor de uitdagingen waar de moderne manager tegenover staat.

Achter elke poging productiviteit te verbeteren zitten aannames over de menselijke natuur. Achter complexe beloningsstructuren zit bijvoorbeeld de aanname dat menselijk gedrag wordt gemotiveerd door mogelijke consequenties in de vorm van straf of beloning. We zijn ons niet altijd even bewust van deze aannames, maar ze bepalen wel de aanpak die we kiezen. En ze bepalen hoe effectief we zijn. Stanford business professor Jefrey Pfeffer betoogt op basis van zijn eigen onderzoek dat verkeerde aannames over hoe mensen in elkaar zitten de belangrijkste oorzaak zijn van miskleunen van management.

Voor wetenschappelijke inzichten in menselijk gedrag moeten we natuurlijk bij de psychologie zijn. De psychologie is echter sterk gefragmenteerd, ze biedt geen consistent plaatje van de menselijke natuur waar praktijkmensen mee aan de slag kunnen. Vraag twee psychologen wat motivatie of talent is en je krijgt waarschijnlijk twee verschillende antwoorden. In deze situatie lijkt nu langzaam verandering te komen met de opkomst van de evolutionaire psychologie. Deze jonge stroming biedt nu al een sterker raamwerk voor het begrijpen van mensen, dan de psychologie ooit heeft gehad. Desondanks is er nog veel weerstand tegen deze benadering bij traditionele psychologen en de stap naar de praktijk is nog nauwelijks gemaakt.

De evolutionaire psychologie

Het uitgangspunt van evolutionaire psychologie is dat het menselijk brein een product is van evolutie. Net zoals onze handen en voeten geëvolueerd zijn om bepaalde uitdagingen aan te kunnen gaan, geldt dit ook voor onze hersenen. De functie van de hersenen is onder meer het herkennen van situaties die relevant zijn voor ons reproductief succes (de kans dat onze genen zich verspreiden), en hier vervolgens gepast op te reageren. Dit gaat niet alleen over het vinden van de juiste partner en het beschermen van je kinderen, in elk aspect van het leven maken we keuzes die in mindere of meerdere mate een effect hebben op reproductief succes. Op individueel niveau (en zeker in ons moderne leven) kunnen die effecten vaak moeilijk zichtbaar zijn, maar over de miljoenen jaren waarin evolutie werkt hebben ze wel de werking van het brein gevormd. Evolutionair psychologen proberen dit proces te begrijpen en zo menselijk gedrag te verklaren. Dit geeft inzicht in de manier waarop mensen situaties (vaak onbewust) interpreteren en hier op reageren.

De moderne context

Typisch voor mensen is dat de moderne context waarin wij leven sterk verschilt van de natuurlijke context waarin ons brein is geëvolueerd. Dit verschil kan soms tot problemen leiden. Neem onze voorkeur voor vet eten en zoetigheid. In de natuurlijke context zorgde deze smaakvoorkeur er voor dat we de juiste voeding binnen kregen, in de moderne context dat we hartkwalen en overgewicht krijgen.

Er kan echter een verschil zijn in de mate waarin de moderne context afwijkt van de natuurlijke. Neem bijvoorbeeld de manier waarop wij werken. Mensen hebben altijd moeten werken voor hun brood. In de natuurlijke context deden ze dat in kleine groepjes die nauw samenwerkten en een duidelijk gezamenlijk doel hadden (dood de giraffe bijvoorbeeld). In veel succesvolle moderne ondernemingen zie je dezelfde opzet: kleine teams met veel zelfsturing en heldere doelen. Maar er zijn ook organisaties waarin de afwijking veel groter is, bijvoorbeeld in grote anonieme kantoorparken waarin iedereen langs elkaar heen werkt.

De mate waarin de moderne context afwijkt heeft direct gevolgen voor het functioneren van mensen. Onderzoeksbureau FlowQ heeft op basis van inzichten uit de evolutionaire psychologie de Human Performance Contextscan (HPC) ontwikkeld. De HPC brengt aspecten van de context in kaart die belangrijk zijn in werk. Data van onderzoek bij diverse bedrijven laat zien dat wanneer de afwijking klein is, medewerkers sterker gemotiveerd zijn en optimaler functioneren.

Motivatie en commitment

Motivatie hangt bijvoorbeeld deels samen met de wijze waarop mensen samenwerken. In de natuurlijke context was het belangrijk voor het individu om een wezenlijke bijdrage te hebben in de groep. De evolutionaire logica achter menselijke samenwerking is dat je samen meer kunt dan alleen. En de mens had in z’n eentje weinig overlevingskansen. Door zich volledig in te zetten voor de groep werd zijn positie in de groep verzekerd en kon de groep maximaal effectief zijn. Een hoge inzet voor de groep had zo ook voor het individu een toegevoegde waarde voor zijn reproductief succes. Evolutionair gezien is het dus van belang voor het individu zijn beste beentje voor te zetten.

Maar de mens heeft natuurlijk niet het belang zich voor willekeurig welke groep mensen in te spannen, in tegendeel. Onze voorvaderen hadden met verschillende soorten groepen te maken, sommige bevriend, andere doodsvijanden. Evolutie heeft het brein zo geprogrammeerd dat de mens een goed onderscheid kan maken wanneer het voor hem (biologisch) zinvol is bij te dragen en wanneer niet. Dit programmeerwerk vinden we terug in de werking van emotie en motivatie. Wanneer een situatie aan bepaalde typische kenmerken voldoet is hierdoor de kans groter dat iemand gemotiveerd zal zijn om zich volledig in te zetten voor de groep. Voorbeelden van dit soort kenmerken zijn:

– kleine overzichtelijke groepen waarin iedereen elkaar goed kent,

– samenwerken heeft een toegevoegde waarde (synergie),

– er zijn gezamenlijke doelen en waarden,

– er is onderlinge steun en vertrouwen.

Naarmate deze kenmerken sterker aanwezig zijn, zal de motivatie sterker zijn. Context bepaalt zo motivatie. Meetinstrumenten zoals de HPC kunnen dieper inzicht geven in hoe deze en andere kenmerken aanwezig zijn. Op deze wijze kan gericht gewerkt worden aan het verbeteren van motivatie.

Evolutionair management

We kunnen in vrijwel elk aspect van ons functioneren in organisaties deze evolutionaire benadering hanteren. Ook 80.000 jaar geleden waren innovativiteit, prestatie of leiderschap cruciaal voor het overleven van groepen. Wanneer we weten welke oplossingen de natuur heeft gevonden voor deze uitdagingen, dan kunnen we een betere inschatting maken hoe mensen in de moderne context beter kunnen functioneren. De evolutionaire psychologie biedt zo een nieuwe en krachtige benadering voor vraagstukken rond productiviteit. In Darwin voor Managers (Scriptum, begin 2009) beschrijf ik hoe deze stap naar de praktijk gemaakt kan worden. De revolutie die nu gaande is in de psychologie, kan managers helpen hun belangrijkste uitdagingen effectiever aan te gaan.


Door beleving meer inzicht in prestatie

mei 18, 2009

Wanneer we inzicht in prestaties willen krijgen, kijken we meestal naar resultaten. Resultaten liegen niet, maar ze zeggen ook weinig over hoe optimaal een prestatie is. Zit iemand op 70% of 90% van zijn kunnen? Resultaten zeggen alleen iets over hoe iemand het doet ten opzichte van anderen of ten opzichte van een externe maatstaf. Het zegt niets over hoe goed iemand het doet ten opzichte van zijn of haar potentieel. Hoe krijgen we hier dan toch inzicht in?

Uniek potentieel
Hoe hoog iemand kan presteren wordt bepaald door zijn unieke genetische bagage en de unieke ontwikkeling die iemand heeft doorgemaakt. En wat testbureaus u ook mogen vertellen, er is geen enkele manier om direct inzicht in te krijgen in menselijk potentieel. Geen enkele test kan voorspellen hoe hoog iemand kan presteren. Daarom kunnen we ook nooit direct bepalen in welke mate iemand zijn potentieel aanspreekt, of hij op 70% of 90% van zijn kunnen presteert. Maar dit soort verschillen doet er wel degelijk toe. En in de meeste commerciële organisaties heeft productiviteit een hefboomwerking op de winst. 10% toename in productiviteit vertaalt zich makkelijk naar 20-30% toename in winst. De vraag hoe optimaal mensen functioneren in een organisatie is daarom een belangrijke. Maar hoe krijgen we hier inzicht in?

Het optimum punt
Zo’n honderd jaar geleden werd voor het eerst het verband tussen prestatie en spanningsniveau blootgelegd. Wanneer je lekker onderuitgezakt voor de TV hangt is dit spanningsniveau laag. Ben je zojuist ternauwernood aan een auto-ongeluk ontkomen, dan is je spanningsniveau waarschijnlijk erg hoog. Elke activiteit heeft een optimaal spanningsniveau, elke toename van spanning boven of afname onder dat punt leidt tot een afname van de prestatie. In de figuur hier onder wordt deze relatie weergegeven door de omgekeerde U curve.

Yerkes Dodson law

Deze wetmatigheid wordt ook wel de Yerkes–Dodson wet genoemd, naar de beide ontdekkers. In de afgelopen honderd jaar is deze wet door duizenden experimenten bevestigd. De wet gaat op voor alle fysieke en mentale systemen, van de werking van het geheugen tot de lichamelijke coördinatie. De wet gaat daardoor ook voor elke activiteit op, van basketballen en kruiswoordpuzzels maken tot bergbeklimmen en boekhouden.
De effecten zijn echter niet altijd zichtbaar. Wanneer de spanning te hoog is kan iemand heel druk en gemotiveerd lijken. Zijn inspanning is echter minder effectief en de objectieve prestatie lager. Mensen presteren optimaal wanneer ze bovenaan de curve zitten (B), op dat punt haalt iemand het beste uit zichzelf. Elke afwijking naar links of rechts vanaf dit punt betekent een afname van prestatie. Bij de punten A en C in het plaatje wordt op 70% van het potentieel gepresteerd.
Werkbeleving
Hoe komen we er dan achter waar iemand zit op de curve? Het onderzoek van de Hongaars-Amerikaanse psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi biedt hier een oplossing. Gedurende meer dan 30 jaar onderzocht Csikszentmihalyi hoe mensen verschillende soorten activiteiten beleven. Hier kwam een duidelijk beeld uit naar voren: mensen die op hun top presteren ervaren wat hij flow noemt. Flow is het gevoel helemaal op te gaan in wat je doet, je vergeet de tijd en bent volledig geconcentreerd. Flow ervaar je wanneer je op de top van de curve zit en het beste uit jezelf haalt. Onderzoek in zowel sport als op kantoor laat zien dat mensen die flow ervaren beter presteren.
Csikszentmihalyi kreeg ook andere punten op de curve beter in beeld. Bewegen we naar links in de grafiek, richting lage spanning, dan zien we eerst routine ontstaat en vervolgens verveling en apathie. In de richting van hoge spanning zien we eerst gespannenheid ontstaan, wat over gaat in stress en angst. Met behulp van vragenlijsten is het mogelijk al deze aspecten in kaart te brengen. Op deze wijze kan inzicht worden verkregen in hoe optimaal mensen functioneren. Een voorbeeld van een onderzoek waar dit mee gedaan wordt is de HPC (Human Performance Contextscan). In onderzoek met de HPC bij bedrijven worden zowel verschillen tussen mensen, als tussen teams en afdelingen gevonden. Op sommige plekken functioneren mensen duidelijk optimaler dan op andere.

Prestaties verbeteren
Met het inzicht in beleving is het mogelijk te bepalen waar in de organisatie kansen liggen of problemen zijn. Daarmee zijn we er natuurlijk nog niet. De volgende vraag is hoe mensen meer optimaal te laten functioneren. Ook hier kan het onderzoek van Csikszentmihalyi ons verder helpen. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat flow ontstaat onder een aantal zeer specifieke omstandigheden. Het gaat dan bijvoorbeeld om de wijze waarop doelen worden geformuleerd, de kwaliteit van feedback en hoe de aansluiting tussen uitdagingen en vaardigheden wordt gemaakt. Ook deze omstandigheden worden met de HPC in kaart gebracht. Statistische analyse van onderzoeksresultaten laat zien dat in organisaties of teams waar de omstandigheden goed zijn ingevuld, mensen ook meer optimaal functioneren. Waar de omstandigheden slecht zijn ingevuld, kan door middel van gerichte interventies verbeteringen worden gerealiseerd. In Optimum Punt (Scriptum, 2008) beschrijf ik de relatie tussen beleving en prestatie en hoe prestatie kan worden geoptimaliseerd. Het is zo niet alleen mogelijk inzicht te krijgen in hoe optimaal mensen presteren, maar ook om mensen te helpen meer uit zichzelf te halen.


6 misverstanden over prestatie

mei 18, 2009


Veel van het denken over prestatie en productiviteit wordt nog steeds gevormd door overtuigingen uit het industriële tijdperk. Maar terwijl deze overtuigingen toen prima werkten, kunnen ze ons nu ernstig beperken in ons denken. Ik beschrijf hier zes misvattingen over prestatie waar ik regelmatig tegenaan loop.

1.    Prestatie is tijd
In een traditionele productieomgeving staat productiviteit min of meer gelijk met het aantal uren dat gewerkt wordt. Er zijn uiteraard verschillen in prestatie tussen productiewerkers onderling, maar deze vallen in het niet bij de verschillen tussen kenniswerkers. In productiewerk wordt prestatie beperkt door wat fysiek mogelijk is, bij kenniswerk ligt dit fundamenteel anders. Een goed idee kan een weken werk schelen en een stomme aanpak weken extra. Onderzoek laat zien dat hoge presteerders makkelijk vijf tot tien keer meer kunnen presteren dan collega’s. Door prestatie aan tijd te koppelen (sturen op uren), spreken we de kenniswerker onvoldoende aan in waar zijn kracht ligt; kennis, inzicht en creativiteit. Voor optimale prestaties is het beter te sturen op resultaten, dan op tijd.

2.    Prestatie wordt bepaald door vaardigheden
Vaardigheden zijn essentieel voor een hoge prestatie. In traditioneel productiewerk is dit ook voldoende. Je moet weten welke handelingen hoe uit te voeren. Meer vaardigheid betekent een hogere productiviteit. In de dynamische context van kenniswerk zijn vaardigheden echter slechts één aspect van het plaatje. Om de juiste keuzes en beslissingen te kunnen nemen moet iemand weten wat van hem of haar verwacht wordt en waarom. Heldere doelen zijn daarbij een basisvoorwaarde. Iemand moet ook de middelen en mogelijkheden hebben om die doelen te realiseren. Dit kan bijvoorbeeld gaan over bevoegdheden. En iemand zal de juiste feedback nodig hebben om te kunnen sturen op die doelen. Alleen wanneer al deze voorwaarden goed zijn ingevuld, kan meer vaardigheid tot hogere prestaties leiden. Zijn die voorwaarden niet ingevuld, dan zullen investeringen in opleidingen weinig rendement hebben.

3.    Resultaten geven inzicht in prestaties
Prestaties worden over het algemeen beoordeeld ten opzichte van een externe maatstaf, hoe iemand het doet in verhouding tot anderen. Maar dit zegt natuurlijk niets over hoe iemand het doet ten opzichte van zijn of haar eigen potentieel. Wanneer iemand op 60% van zijn potentieel functioneert, betekent dit 40% onbenut potentieel. En zolang de resultaten naar tevredenheid zijn, blijft die onbenutte 40% buiten beeld. Dit is dus verloren kapitaal voor de organisatie. De vraag is natuurlijk hoe zicht te krijgen op dit verborgen kapitaal. In het artikel Resultaten of beleving geef ik een mogelijke oplossing voor dit probleem.

4.    Prestatie wordt bepaald door talent
De laatste jaren is er steeds meer oog voor talent. Doen waar je van nature goed in bent leidt tot een hogere motivatie en ook tot hogere prestaties. Talent binnenhalen is daarom een hoge prioriteit geworden. Talent is echter niets zonder de juiste context. Dit is het punt dat ik eerder bij het tweede misverstand (vaardigheden) maakte. Zonder de juiste doelen, middelen en feedback kan talent niet tot zijn recht komen. Het is alsof je goede zaden in slechte aarde stopt, zonder voldoende water en zonlicht. Standford business professor Jeffrey Pfeffer noemt dit ook wel the law of crappy systems; een slecht systeem doet meer schade dan slechte mensen en een slecht systeem kan een genie op een idioot doen lijken.

5.    Prestatie kunnen we stimuleren door beloning
Dit is eigenlijk een halve waarheid. Uiteraard doen mensen hun best voor een beloning, zeker wanneer ze die hard nodig hebben. Maar om topprestaties te krijgen en te houden is een ander soort motivatie nodig. In de psychologie wordt de motivatie door beloning ook wel extrinsieke motivatie genoemd. Je doet iets om iets anders te vermijden of te verkrijgen, niet omdat je de activiteit zelf graag doet. Dit laatste wordt intrinsieke motivatie genoemd. Hobby’s zijn bijvoorbeeld vaak intrinsiek gemotiveerd, je doet het gewoon omdat je het leuk vindt en je er iets van jezelf in kwijt kunt. Traditioneel productiewerk is over het algemeen extrinsiek gemotiveerd, niemand gaat voor z’n lol achter de lopende band staan. Modern kenniswerk is echter vaak ook intrinsiek gemotiveerd.
Extrinsieke motivatie maakt dat iemand de inspanning levert die nodig is om de beloning te krijgen (of de straf te vermijden) en hij doet het ook alleen zolang de beloning er is. Om mensen echt het beste uit zichzelf te laten halen is intrinsieke motivatie nodig. Om topprestaties te creëren zal een organisatie daarom intrinsieke bronnen van motivatie moeten aanspreken. Belangrijke elementen hierin zijn dat mensen dingen kunnen doen die aansluiten bij hun persoonlijke kwaliteiten en een sterk gevoel van gemeenschap in de organisatie.

6.    Teamprestatie is de optelsom van individuele prestaties
In een traditionele productieomgeving doen tien productiewerkers tien keer zoveel als één productiewerker. In een kennisomgeving kunnen tien kenniswerkers twintig keer zoveel doen, of maar vijf keer. De kracht van een kennisorganisatie zit voor een groot deel in synergie, niet in getallen. Vergelijk dit met de kracht van de hersenen. Deze wordt niet bepaald door hoe slim een individuele hersencel is, maar door hoe ze aan elkaar verbonden zijn. De hersenen als geheel kunnen alleen slim zijn als de juiste draadjes aan elkaar zitten. Slimmere mensen gebruiken ook minder energie bij het oplossen van problemen, maar hebben niet meer hersencellen. Hoe effectief mensen samenwerken bepaalt hoe goed een organisatie presteert. Een effectief samenwerkingsverband kan een veel hogere prestatie neerzetten dan een ineffectief samenwerkingsverband met veel slimmere mensen.
De organisatie kan synergie verhogen door sociale netwerken binnen de organisatie te optimaliseren en het gevoel van gemeenschap te versterken. Dit betekent dat de organisatie moet zorgen dat de juiste mensen elkaar (persoonlijk) kennen en dat er voldoende vertrouwen is, zodat de drempel om kennis en inzichten te delen laag is.

Managementguru Peter Drucker schreef dat het verhogen van de productiviteit van de kenniswerker de grootste uitdaging is voor modern management. Deze uitdaging effectief aangaan is afhankelijk van solide kennis over wat prestatie is en hoe prestaties te verhogen. Dit artikel is de eerste in een serie over dit onderwerp. In het volgende artikel ga ik dieper in op inzicht krijgen in prestaties, een belangrijke voorwaarde om prestaties te kunnen managen.


De drie principes van Flow

mei 18, 2009


Flow is de meest optimale toestand waarin je kunt verkeren in je werk. Het is een toestand waarin je helemaal op gaat in wat je doet, je vergeet de tijd en haalt het beste uit jezelf. Flow is niet iets van een bepaalde type mens of werk. Het is meer afhankelijk van hoe je werk benaderd, dan van welk werk je doet of wie je bent. In dit artikel beschrijf ik drie principes die de sleutel vormen tot meer flow.

In werk staan we voor verschillende soorten uitdagingen, zowel door de eisen die het werk aan ons stelt (inhoudelijk, sociaal e.d.), als de verwachtingen die we van onszelf hebben. Tegenover deze uitdagingen staan onze vaardigheden en vermogens. De balans tussen deze twee bepaalt hoe het werk ervaren wordt. Flow ontstaat wanneer deze balans perfect is. Onderstaande grafiek laat zien welke andere aspecten van beleving ontstaan wanneer de balans minder goed is.

Zijn de uitdagingen iets te hoog, dan ontstaat spanning. Dit kan als positief ervaren worden (spannend), maar wanneer het te lang aanhoud gaat het ten koste van onze energie en prestaties. Worden de uitdagingen echt te hoog, dan ervaren we stress. In tegenstelling tot spanning is stress duidelijk negatief. Wanneer je te lang stress ervaart kan dit leiden tot burnout. Worden de uitdagingen te laag, dan zien we in eerste instantie een gevoel van routine ontstaan. Dit kan prettig zijn (alles gaat z’n gangetje), maar gaat uiteindelijk ten koste van motivatie en persoonlijke ontwikkeling. Zijn de uitdagingen echt te laag, dan ontstaat verveling. Verveling is duidelijk negatief en teveel verveling kan leiden tot apathie (bore out). (meer over beleving en meten van beleving ).

Principe 1: gepaste uitdagingen
De eerste stap in het realiseren van meer flow is zorgen voor een goede balans tussen uitdagingen en vaardigheden. Dit betekent gepaste uitdagingen zoeken. Dit lijkt eenvoudiger dan is. Niet zelden stellen mensen te hoge of juist te lage eisen aan zichzelf (of hun werknemers). Het is zeer moeilijk om een goede inschatting te maken hoe hoog de lat moet liggen. We kunnen een grove inschatting maken, maar om de juiste balans te vinden zul je meer bewust moeten worden van werkbeleving. Wanneer je begrijpt hoe de balans bepaalt hoe je het werk ervaart, kun je beter bijsturen wanneer uitdagingen te hoog of te laag zijn.

Principe 2: ontwikkeling
Flow is ook de toestand waarin we de snelste ontwikkeling doormaken. Het gevolg hier van is dat een uitdaging al snel geen uitdaging meer is. Vaardigheden en vermogens nemen toe, waardoor de uitdaging te laag wordt. Om in flow te blijven zul je een nieuwe uitdaging moeten vinden. Dit kan op twee manieren; je kunt iets anders gaan doen (een andere uitdaging zoeken) of het moeilijker voor jezelf maken (een hogere uitdaging zoeken). De laatste benadering leidt tot diepere flow en zo ook meer voldoening en motivatie. Het principe van ontwikkeling betekent het steeds verder en dieper ontwikkelen van vaardigheden en vermogens. Vaardigheden en vermogens zijn niet statisch (iets wat je wel of niet hebt), maar zijn altijd in ontwikkeling. Dit principe toepassen betekent jezelf afvragen wat de volgende stap in die ontwikkeling is.

Principe 3: Persoonlijke betekenis
Flow is een sterke bron van motivatie, maar flow alleen is onvoldoende om ontwikkeling te ondersteunen. Elke ontwikkeling gaat met pieken en dalen, stress en frustratie zijn onvermijdelijk. Om het principe van ontwikkeling te kunnen toepassen zul je een structurele bron van motivatie moeten aanboren; persoonlijke betekenis. Dit betekent een richting kiezen in je ontwikkeling die aansluit bij hoe je van nature in elkaar zit en bij wat je persoonlijk belangrijk vind. (meer over motivatie)

In volgende artikelen zal ik dieper ingaan op deze principes. Voor een meer diepgaande discussie van deze principes verwijs ik graag naar het boek Optimum punt (Scriptum, 2008). De HPC meet hoe deze principes ingevuld zijn bij een individu of organisatie.


Motiveren kun je leren

mei 18, 2009

In de psychologie wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen intrinsieke motivatie (iets doen omdat je het graag wilt doen) en extrinsieke motivatie (het doen omdat je iets anders wilt, zoals een beloning). Intrinsieke motivatie wordt vaak gezien als een eigenschap van een persoon (iemand die gedreven is) of een bepaalt type werk (leuk werk). Intrinsieke motivatie heeft echter meer met specifieke omstandigheden te maken. In dit artikel drie sleutels voor de verbetering van intrinsieke motivatie.

In een klassiek psychologisch experiment werden twee groepen kinderen aan het tekenen gezet. De eerste groep (groep A) kreeg verder geen instructies mee anders dan zich lekker uit te leven. De tweede groep (B) kreeg een beloning per tekening die ze inleverde. Na enige tijd viel op dat de kinderen in groep A duidelijk meer plezier hadden in het tekenen en ook doorgingen met tekenen nadat het experiment was afgelopen. De kinderen uit groep B stopten direct. Toen later de tekeningen van beide groepen werden beoordeeld, kwamen de tekeningen van groep A er ook nog eens beter uit. De kinderen in groep A waren intrinsiek gemotiveerd, wat ook tot hogere prestaties leidde.

Mensen halen alleen het beste uit zichzelf als ze dit ook zelf willen, voor een beloning doe je wat nodig is om de beloning te krijgen (en ook alleen zo lang de beloning er is – dus niet als het experiment is afgelopen). Maar wat heeft dit met werk te maken?

Uit eigen onderzoek met de HPC blijkt dat bijna de helft van de onderzochte werknemers een duidelijke intrinsieke motivatie heeft in het werk, bij een derde was deze zelfs sterk. Deze mensen functioneren ook duidelijk beter (meer). Hoe hoog deze intrinsieke motivatie is wordt vooral bepaalt door de invulling van een drietal omstandigheden:

Flow
Flow (link artikel beleving) is een belangrijke bron van intrinsieke motivatie. Dit zie je bijvoorbeeld in spelletjes. Wanneer een spelletje goed in elkaar zit ervaar je snel flow, wat het spelletje verslavend maakt. De game industrie huurt zelfs psychologen in om de computerspelletjes zo te ontwerpen dat ze maximaal verslavend zijn. Ook werk kan een belangrijke bron van flow zijn en net zo verslavend. Flow ontstaat niet toevallig, net als bij spelletjes kunnen we het werk zo vormgeven dat het veel flow geeft (hoe). Op deze wijze verhogen we niet alleen prestatie en plezier in het werk, maar ook de intrinsieke motivatie.

Differentiatie
Iedere mens zit van nature anders in elkaar, en mensen doen graag de dingen waar ze van nature sterk in zijn. Iemand met talent voor cijfers voelt zich eerder aangetrokken tot werk met cijfers dan iemand met weinig talent op dit vlak. Differentiatie is doen wat bij je past, werk dat aansluit bij waar je van nature sterk in bent. Mensen die deze aansluiting hebben gevonden in hun werk hebben over het algemeen ook een veel hogere intrinsieke motivatie. Goed talent management helpt mensen hun plek te vinden in een organisatie en stimuleert zo de ontwikkeling van intrinsieke motivatie.

Integratie
De mens is een sociaal dier en hij heeft een instinctieve behoefte om deel uit te maken van een groter geheel. Dit kan het team zijn, de organisatie en de maatschappij. Integratie heeft betrekking op de mate waarin je onderdeel bent van dit geheel. Heb je bijvoorbeeld een zinvolle bijdrage, of loop je er voor spek en bonen bij? Wordt je bijdrage gewaardeerd in de groep, of heb je het gevoel dat er misbruik van je gemaakt wordt? Helpen mensen elkaar in de groep, of zagen ze de poten onder je stoel weg? Heb je het gevoel dat je werk iets bijdraagt aan het welzijn van mensen? Dit zijn allemaal facetten van integratie die uiteindelijk een flinke impact kunnen hebben op motivatie. Investeringen in een gevoel van gemeenschap in de organisatie, vertaalt zich altijd terug naar een toename van intrinsieke motivatie.

Intrinsieke motivatie zou je kunnen vergelijken met een tafel met drie poten. Valt een van de poten weg, dan kan de tafel vaak nog wel even balanceren, maar zal uiteindelijk altijd omvallen. Wanneer er problemen zijn met motivatie, of het nu gaat om één iemand of een hele organisatie, dan is dit meestal terug te voeren tot een van die drie poten; flow, integratie en differentiatie. Door een betere invulling te vinden op deze punten kan de intrinsieke motivatie gericht versterkt worden.


Motiveren in onzekere tijden

mei 18, 2009

In deze duistere tijden van financiële crisis is de motivatie van werknemers vaak een onzichtbaar slachtoffer. Ontslagen creëren onzekerheid bij mensen, wat vaak dodelijk is voor motivatie. Toch is het ook in deze tijd mogelijk motivatie te versterken en prestaties te verhogen. En niet door mensen bang te maken.

Een van de belangrijkste modellen die gebruikt wordt bij het denken over motivatie in organisaties is de piramide van Maslow. Zijn model lijkt zeer relevant nu. De economische crisis en de vele ontslagen creëren veel onzekerheid. Dit raakt de tweede trede van de behoeftehiërarchie; zekerheid en veiligheid. Het model voorspelt dat mensen nu sterk gemotiveerd zullen zijn dit te herstellen.

Het probleem is echter dat motivatie juist onder druk staat. De onzekerheid maakt veel mensen passief en ontslagen kunnen grote schade toebrengen aan de motivatie van degenen die hun baan behouden. Een evolutionair model past hier beter om motivatie te begrijpen.

In de evolutie van de menselijke soort is de groep altijd cruciaal geweest. Door wederzijdse steun, samenwerking en bescherming namen de overlevingskansen sterk toe. Het gevoel deel uit te maken van een hechte gemeenschap is hierdoor een sterke bron van motivatie (zie ook voorgaande artikel). Een organisatie is ook een gemeenschap van mensen, maar hoe hecht die gemeenschap is varieert sterk. En dit heeft weer direct gevolg voor motivatie.

Onzekerheid over de toekomst is een belangrijke bron van stress, maar het kan een groep juist motiveren er harder tegenaan te gaan. Het voortbestaan van de groep staat immers op het spel dus zou iedereen zich ten volle moeten geven. Tenminste, als er ook echt sprake is van een gemeenschap. Hoe de organisatie zich opstelt is hier cruciaal.

Bedenk je eens wat de boodschap van ontslagen is. De essentie van een gemeenschap is dat je elkaar steunt, vooral als het slecht gaat (hier ligt biologisch gezien ook de toegevoegde waarde van samenwerking). Als een organisatie er direct mensen uitgooit wanneer het even slecht gaat, zal dit het gevoel van gemeenschap ernstig aantasten. Het risico van mensen ontslaan is dan ook het effect dat dit heeft op de motivatie van achterblijvers. Dit kan desastreus zijn.

Ontslag zal zo altijd een probleem zijn, maar de negatieve gevolgen voor motivatie kunnen beperkt blijven. Onderzoek laat zien dat wanneer de achterblijvers het gevoel hebben dat het ontslag echt noodzakelijk is voor het overleven van de organisatie (het in stand houden van de gemeenschap), de beslissing weloverwogen genomen is en de ontslagen collega’s eerlijk en goed behandeld zijn, de negatieve effecten op motivatie minimaal zijn.

Om mensen gemotiveerd te houden in deze tijden is het belangrijk verantwoord met hen om te gaan en goed te communiceren. Tevens kan extra worden geïnvesteerd in de verschillende bronnen van motivatie (artikel), met name het gevoel van gemeenschap. Op deze wijze kunnen we in deze duistere tijden de motivatie zelfs laten toenemen.